单元5：预算 Budgeting
预算是在未来指定时期内获取和使用财务及其他资源的详细量化计划。
A budget is a detailed quantitative plan for acquiring and using financial and
other resources over a specified forthcoming time period。
优点?
• 定义目标 Define goal and objectives
•发现潜在瓶颈Uncover potential bottlenecks
•资源配置方式Means of allocating resources
•协调活动Coordinate activities
•沟通计划Communicate plans
缺点?
•当预算与绩效和薪酬挂钩时，会扭曲管理激励，激励人们
采取与公司最佳利益背道而驰的行为？ When linked to
performance and remuneration, budgets distort managerial
incentives, motivating people to act in ways that run counter to
the best interest of their companies? *
• 花在分析、解释预算和制定行动计划上的时间更少——大
部分时间花在收集和处理数据等较低的“增值活动”上。 Less
time is spent on analyzing, interpreting the budget and coming
out with an action plan – most of the time is spent doing lower
“value-added activities” such as gathering and processing data
* Reference:
- Jensen, Corporate Budgeting Is Broken – Let’s Fix It, Harvard Business Review, Nov 2001
- Jensen, Paying People to Lie: The Truth About the Budgeting Process, European Financial
Management, Vol. 9, No. 3, 2003, 379-406
- Hope and Fraser, Who Needs Budget, Harvard Business Review, Feb 2003
1 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
大纲
1.0 预算系统的类型
1.1 ⾃上而下/⾃下而上预算、增量预算和零基预算
1.2 滚动、基于活动、固定或灵活的预算
1.3 滚动预算例子
1.4 灵活预算例子
1.5 定量预测技术
2.0 预算编制
2.1 预算制定过程
2.2 现⾦预算：练习
2.3 利润和现⾦预算：练习
2.4 预算的不确定性
2.5 解决预算编制过程中不确定性的基本技术
2.6 更稳健技术来解决预算编制过程中的不确定性
2.7 敏感性分析：例子
2.8 解决不确定性的其他技术
3.0 控制过程：实际与预算结果
3.1 差异
3.2 基本差异的计算
3.3 差异原因
3.4 差异分析
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量：例子
4.2 ⾮财务业绩指标 NFPI
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简介和学习成果
▪ 本单元的目的是了解预算编制过程以及在制定关键业务决策时利润和现金预测的准备和使用。它
还引入了方差（variances）作为衡量绩效的一种手段。预算是组织用来为管理层希望公司发展的
方向制定财务计划的工具。
▪ 在编制预算时，组织必须考虑:
➢ 它的目标 （它想要达到的目标）
➢ 它的战略 (它打算如何到达那里）
➢ 其运营计划（需要哪些资源）
➢ 控制 (与计划相比它的表现如何）
▪ 预算是公司对特定时期(通常是1年)的预期大纲，包括对收入、成本、现⾦流等的估计。将此预算
与实际结果进行比较以揭示差异（variances），创建基线以确定结果与预期绩效的差异，并向管
理层提供相关信息以采取补救措施，使实际结果与预算保持一致。
学习习成果：
▪ 在特定情况下评估适当的预算系统；
▪ 在预算编制过程中应用关键的量化技术，例如学习曲线；
▪ 确定预算的关键数字组成部分以及如何将它们编译成利润预算和现⾦预算；和
▪ 培养 对预算控制过程的批判性理解，并计算预算结果与实际结果之间的适当差异。
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1.0 预算系统的类型
1.1 ⾃上⽽下/⾃下⽽上预算、增量预算和零基预算
1) ⾃顶向下：在一个⾃顶向下在预算编制过程中，预算是在不允许最终预算持有人有机会参与的情况下设定的。
2) ⾃下而上：在一个⾃下而上或者参与式预算编制过程中，预算持有人有机会参与。
3) 协商预算是两者的结合：⾼级管理人员想要什么以及初级管理人员认为可行。
自下而上的预算 Bottom-up budgeting
▪ 有效时 [when effective]
➢ 在一个成熟的组织中。
➢ 在一个大型组织中。
➢ 在经济“上升”时期。
➢ 当运营管理人员具有很强的预算能力时。
▪ 优点 [Advantages]
➢ 它基于最熟悉该部门的员工提供的信息。
➢ 跨越多个管理级别的知识被汇集在一起。
➢ 它可以增加动力（通过预算所有权）。
➢ 它可以增加运营经理的承诺和理解。
➢ 包括具体的资源要求。
➢ ⾼级管理层与运营层面的细节混在一起。
▪ 缺点 [Disadvantages]
➢ ⾼级管理人员可能会对失去控制感到不满。
➢ 缺乏经验的管理者可能会做出错误的决定。
➢ 如果管理者缺乏战略眼光而只关注⾃己的关注点,预算可能不符合公司目标。
➢ 预算编制速度较慢，可能会出现争议。
➢ 如果初级经理试图给人留下深刻印象或设定容易实现的目标（“预算松弛”），数字可能会受到偏见。
➢ 某些环境可能会阻止参与（例如，销售部门可能已经同意长期合同）。
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1.0 预算系统的类型
1.1 ⾃上⽽下/⾃下⽽上预算、增量预算和零基预算
增量预算[incremental budget]
▪ 从上一时期的预算或实际结果开始，并增加（或减少）增量⾦额以涵盖通货膨胀和其他已知变化。
▪ 有效时
➢ 在预计成本不会发生显着变化的稳定组织中。
➢ 在成本控制良好的组织中。
➢ 在可⾃由支配成本有限的组织中。
▪ 优点
➢ 这是一种快速简便的方法。
➢ 假设历史数据是可以接受的，只需要证明增量是合理的。
➢ 它避免了“重新发明轮子”。
▪ 缺点
➢ 它可以建立以前的问题和低效率(例如,去年的超支可能会导致明年的预算津贴增加）。
➢ ⾮经济活动可能会继续进行（例如，当内部执行可能更便宜时，企业可能会继续外包特定活动）。
➢ 管理人员今年可能会花费不必要的开支来用完他们的预算支出津贴，从而确保他们明年获得相同（或更大）的预算。
➢ 它可以鼓励松弛和浪费的支出。
零基预算(Zero-Based Budget, ZBB)
▪ 要求每个成本要素都有明确的理由，就好像与预算相关的活动是第一次进行一样。未经批准，预算津贴为“零”。
▪ 有效时
➢ 在门店、维修、营销、财务等服务部门。
➢ 在一个组织中，诸如研发等可⾃由支配的成本是必要且重要的。
➢ 在公共部门组织（中央政府、地方当局等）。
▪ 优点
➢ 可以识别并停止低效或过时的操作。
➢ 它培养了一种调查态度，而不是假设当前的做法代表物有所值和什么是最好的。
➢ 可以识别和避免浪费的支出。
➢ 管理者被迫考虑实现目标的替代方法。
➢ 它可以提⾼各级员工的参与度，并具有更好的沟通和动力。
➢ 注意力集中在与物有所值相关的产出上；因此,资源得到有效,⾼效和经济的分配。
➢ 增强了对组织成本行为模式的认识和理解。
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1.2 滚动、基于活动、固定或灵活的预算
滚动预算Rolling budgeting
▪ 当最早的会计期间到期时，通过添加另一个会计期间（周、月、季度等）。来不断更新滚动预算。目的是保持严格的控制，并始终为明年制定准
确的预算。如果无法做出准确的预测,或者对于需要严格控制的组织的任何领域，滚动预算是合适的。如果组织在⾼度动态的条件下运作，其中实
际条件可能与编制预算时的预期明显不同（由于新技术、不稳定的经济或环境条件、不可预测的通货膨胀等），它可能特别有用。
▪ 优点
➢ 预算编制过程应该更加准确，因此可以提供更好的信息来评估管理层的绩效
➢ 到传统预算编制期结束时，预算将更加“相关”
▪ 缺点
➢ 它们既昂贵又耗时
➢ 预算工作的增加可能导致对实际结果的控制减少
➢ 预算可能会成为“加减一点”（即增量）的最后一个预算
基于活动的预算Activity-based budgeting
▪ 一种基于活动框架并在预算设置[budget-setting]和差异反馈过程[variance feedback process]中利用成本动因数据[cost driver data]的方法。
▪ 优点
➢ 它提请注意“间接费用活动”的成本(在间接费用成本占总运营成本的很大一部分的情况下，这一点很重要）
➢ 它为控制活动成本提供信息
➢ 它通过突出活动的实际成本并将其与活动的预期成本进行比较，为监控和控制间接费用提供了有用的基础
➢ 它通过强调如果活动量可以控制，则活动成本可能是可控的，从而提供了有用的控制信息
➢ 它在全面质量管理(Total Quality Management, TQM) 计划中很有用，通过将活动成本与所提供的服务水平联系起来（即用户是否相信他们正在
获得具有成本效益的服务？）
▪ 缺点
➢ 在短期内，许多间接费用是不可控的，并且不会直接随成本驱动因素活动量的变化而变化
➢ 唯一需要报告的成本差异是每项活动的固定间接费用
➢ 确定建立ABB 系统的关键活动及其成本驱动因素需要大量的时间和精力（以及由此产生的成本）
➢ 它可能不适合组织中的特定活动和成本结构
➢ ABB 系统可能难以确定明确的个人活动责任
固定预算Fixed budget
▪ 旨在保持不变，无论产出/销售量如何（总预算在预算期开始之前准备好）。当控制期间的实际交易量达到时，不会追溯调整到新的活动水平。
灵活预算Flexible budget
▪ 旨在随着产出量的变化而变化。它在规划阶段使用，预算可以针对不同的产出水平进行调整。它用于预算控制——预算被调整（更改）到实际水
平，以将其与实际结果进行比较。
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1.3 滚动预算例子
姜黄贸易公司 Turmeric Traders（TTPL）
▪ TTPL 是一家总部位于印度浦那的企业，生产、包装和销售主要由姜黄制成的维生素药丸，面向强大、不断增长且注重健
康的全球市场。TTPL 发展迅速,但最近董事会一直收到客户关于延迟交货和质量控制不佳的投诉。经理们解释说，他们在
董事会规定的预算和资本限制范围内努力工作，并表示希望减少控制。然而，在优化控制系统方面几乎没有付出什么努力
，控制系统已经以⾃己的方式发展。
▪ 目前，用于推动利润率提⾼的控制方法是预算系统。目前采用的预算编制方法只是通过对市场增长的估计来增加上一年的
数字。Currently, the method of control used to drive profit margin improvement is the budgeting system. The budgeting method
currently deployed is simply to increment the previous year’s figures by estimates of growth in the market.
▪ 鉴于TTPL 的快速扩张，董事会认为考虑使用滚动预算会很有用。TTPL 本年度的增量预算[incremental budget] 如下。销售
成本[COS]和分销成本[distribution costs]是可变的，但管理费用是固定的[Adm OH are fixed] 。所有⾦额均以卢比(₹) 为单位
。Given the rapid expansion of TTPL, the board believes it would be useful to consider the use of rolling budgets. TTPL’s
incremental budget for the current year is given below. Cost of sales and distribution costs are variable, but administrative
overheads are fixed.
▪ 根据第1季度的业绩，现在预计每季度销量增长5% [Sales volume growth]。
问题：使用滚动预算重新计算TTPL 的预算，并评估滚动预算在TTPL 的使用。
7 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
1.3 滚动预算例子
▪ 滚动预算适用于业务环境快速变化或需要严格控制业务部门的情况。
这些数字基于以下假设：
▪ 销售成本和分销成本随销售而增加，并且管理成本在原始预算中是固定的。These numbers are based on the
assumptions that cost of sales and distribution costs increase in line with sales and that administration costs are fixed as
in the original budget.
▪ 预算现在反映了 TTPL 的快速增长。使用这样的滚动预算将避免管理人员试图使用太小的预算来控制成本，从而
阻碍业务增长的问题。The budget now reflects the rapid growth of TTPL. Using rolling budgets like this will avoid the
problem of managers trying to control costs using too small a budget and, as a result, choking off the growth of the
business.
▪ 滚动预算将需要额外的资源，因为它们现在必须每季度而不是每年更新一次，但为管理层提供更清晰的画面和更
现实的目标所带来的好处远远超过了这一点。The rolling budgets will require additional resources because they now
have to be updated each quarter rather than annually, but the benefits of giving management a clearer picture and
more realistic targets more than outweigh this.
8 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
1.4 灵活预算例子、弹性预算例子、修订预算例子、调整预算例子
▪ Obozee Ltd 正在比较上一期间的预算和实际数据。预算是以生产销售9.5万辆为基础编制的，但本期实际生产销
售9万辆。
问题：使用弹性预算方法在新的活动水平上准备修订后的预算与实际报表，以显示更有意义的差异。
解答：将所有可变元素 [variable elements]的活动水平调整为 90,000/95,000
▪ 请注意固定开销预算如何保持不变；只有可变元素被弹性化。这表明，Obozee 的表现实际上比预算好，而不是
不利的利润差异。调整预算使公司能够比较同类产品（即预算和实际结果均基于相同的销售和生产活动水平）。
▪ 修订后的声明更清楚地说明了当生产和销售 90,000 件时，差异与预算（弹性）的差异。
9 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
1.5 定量预测技术
Period # Units Total Costs
单位 总成本
1 400 $14,950
2 500 $16,550
3 200 $9,200
4 150 $9,100
5 350 $15,850
6 550 $20450
7 300 $12,070
8 450 $19,250
9 250 $13,250
10 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
$
$
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2
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L e v e
4
l
0 0 5 0 0 6 0 0
Y/X $30
@ $3,500
1.5 定量预测技术：Hi-Low 方法
Unit 单位 Total Costs 总成本
High 高 550 $20,450
Low 低 150 $ 9,100
Difference 差异 400 $11,350
Variable Costs $11,350 / 400 $28.375
Total Cost 总成本 = Fixed Costs 固定成本 + Variable Costs 可变动成本
TC = FC + (28.375 x Driver Qty)
$9,100 = FC + (28.375 x 150)
Solving: FC = $4,843.75
11 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
1.5 定量预测技术：Regression Method Using Excel
Regression Statistics
Multiple R 0.936148538
R Square 0.876374086
Adjusted R Square 0.858713241
Standard Error 1508.840956
Observations 9
Coefficients
Intercept 4913.722222 Fixed Cost
X Variable 1 27.44333333 Variable Cost
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2.0 预算编制
2.1 预算制定过程
第1部分：在编制明年预算时应按什么逻辑顺序考虑以下事项？ 第2部分：电子表格在预算编制过程的优点和缺点：
➢ 销售预算 ➢ 现⾦预算
➢ 研发和资本支出预算 ➢ 去年的实际结果 优点
➢ 人工成本和使用预算 ➢ 公司宗旨和目标 ▪ 一个典型的电子表格可以处理许多行和列，足以容纳一个
➢ 一般经济情况 ➢ 生产费用预算 ⾮常复杂的模型。
➢ 营销、销售和分销预算 ➢ 生产预算 ▪ 可以使用公式和查找表，以便如果修改任何数字，将立即
➢ 材料采购和使用预算 ➢ 营运资⾦预算 重新计算所有数字。这对于进行敏感性分析⾮常有用。
➢ 设立和行政预算 ➢ 外部限制因素 ▪ 结果可以快速轻松地以电子方式打印或分发给其他用户。
▪ 大多数程序还可以以图形方式表示结果（例如，余额可以
显示在条形图中等）
缺点
▪ 特定预算应用程序的电子表格需要时间来建立和开发。花
很多时间来开发一个电子表格，然后只偶尔使用它来完成
一项可以使用手动方法轻松有效地完成的任务，这并没有
什么好处。
▪ 数据可能在用户不知情的情况下被意外更改（或删除）。
▪ 设计错误，尤其是公式使用错误，会产生无效输出。由于
模型的复杂性，这些设计错误可能难以定位。
▪ 使用这种数学方法对数据进行处理可能会导致原始概念的
丢失，这些概念被一组看似准确的输出报告所取代。在预
算和预测的背景下,必须记住，此类产出基于估计的数据，
因此可能不正确。
▪ 存在潜在的安全问题，无论是由于未经授权的访问（例如
黑客攻击）还是备份文件的丢失。
13 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.2 现⾦预算练习
花衬衫有限公司Floral Shirts Ltd (FSL) 为⾹港的零售市场生产和销售廉价的丝绸花卉图案衬衫。
1）一件衬衫售价为HK$40，可变成本为HK$26，组成如下：
▪ 材料：HK$20
▪ 劳工：HK$4元
▪ 开销：HK$2元
▪ 每月固定费用为HK$47,000 元，并于每月25 ⽇支付。
2）预计第10 年和第11 年每月单位的信用销售量如下： 3）公司在商品出售前一个月生产商品。对产品的需求波
▪ 11 月 10 ⽇：10,000 动，因此公司决定通过以下方式增加和减少库存单位以应
▪ 12 月 10 ⽇：12,000 对第11 年的波动：
▪ 1 月 11 ⽇：14,000
▪ 2 月 11 ⽇：16,000
▪ 3 月 11 ⽇：18,000
▪ 4 月 11 ⽇：20,000 4）现⾦销售，以5% 的折扣，预计平均每月1,000 件。
▪ 5 月 11 ⽇：22,000
▪ 6 月 11 ⽇：26,000 5）预计客⼾将在销售后的第⼆个月结清账⼾。
▪ 7 月 11 ⽇：24,000
6）在材料用于生产后两个月向材料供应商付款。
问题：
7）工资在生产花衬衫的同一个月支付。
1）使用上述信息，为第11 年的前六个⽉准备每⽉现
金预算。
8）可变间接费用的70% 在生产当月支付，其余在下个月支付。
2）这六个⽉期间的最⼤现金需求是多少，何时发⽣？
9）去年六月以HK$75,000 购买的⼆手送货⻋，将于11 年2 月
付款。旧⻋以HK$8,800 售出，买方承诺在11 年1 月付款。
10）公司税HK$142,000 将于11 年4 月到期。
11）FSL 预计于2011 年1 月 1 ⽇在银行透支HK$30,000。
14 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.2 现⾦预算练习
1⽉11日 2⽉11日 3⽉11日 4⽉11日 5⽉11日 6⽉11日
收款 11月：10,000 12月：12,000 1月：14,000 2月：16,000 3月：18,000 4月：20,000
赊账@HK$40（5） 400,000 480,000 560,000 640,000 720,000 800,000
现⾦销售@HK$40 x 95% x 1,000（4） 38,000 38,000 38,000 38,000 38,000 38,000
⻋辆销售（9） 8,000
总收款 446,800 518,000 598,000 678,000 758,000 838,000
付款
在材料用于生产后两个
材料@HK$20（6）
月向材料供应商付款
劳动工资@HK$4（1）,（7） 生产同一
个月支付
可变开销30%（1）,（8）当月支付
可变开销70%（1）,（8）下月支付
固定开销（1） 47,000 47,000 47,000 47,000 47,000 47,000
公司税（10） 142,000
新货⻋（9） 75,000
总付款
⽉净现金流
(11)
月初余额 (30,000)
月底结余
15 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.2 现⾦预算练习
⽣产计划 10⽉10日 11⽉10日 12⽉10日 1⽉11日 2⽉11日 3⽉11日 4⽉11日 5⽉11日 6⽉11日
信用销售（3）出售前一 10,000 12,000 14,000 16,000 18,000 20,000 22,000 26,000 24,000
个月生产
现⾦销售（4） 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000
库存（3） 0 0 0 0 2,000 4,000 4,000 (2,000) (2,000)
总产量 11,000 13,000 15,000 17,000 21,000 25,000 27,000 25,000 23,000
材料@HK$20 在材料用于生产后两个 260,000 300,000 340,000 420,000 500,000 540,000
月向材料供应商付款
劳动工资@HK$4 68,000 84,000 100,000 108,000 100,000 92,000
可变开销30%@HK$2 下个月支付 $30,000-$21,000 9,000 10,200 12,600 15,000 16,200 15,000
可变开销70%@HK$2 当月支付 70% x($2 x 15,000) 21,000 23,800 29,400 35,000 37,800 35,000 32,200
16 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.2 现⾦预算练习
1⽉11日 2⽉11日 3⽉11日 4⽉11日 5⽉11日 6⽉11日
收款 11月：10,000 12月：12,000 1月：14,000 2月：16,000 3月：18,000 4月：20,000
赊账@HK$40（5） 400,000 480,000 560,000 640,000 720,000 800,000
现⾦销售@HK$40 x 95% x 1,000（4） 38,000 38,000 38,000 38,000 38,000 38,000
⻋辆销售（9） 8,800
总收款 446,800 518,000 598,000 678,000 758,000 838,000
付款
材料@HK$20（6） 260,000 300,000 340,000 420,000 500,000 540,000
劳动工资@HK$4（1）生产同一个月支付 68,000 84,000 100,000 108,000 100,000 92,000
可变开销30%（1）,（8）当月支付 9,000 10,200 12,600 15,000 160,20 15,000
可变开销70%（1）,（8）下月支付 23,800 29,400 35,000 37,800 35,000 32,200
固定开销（1） 47,000 47,000 47,000 47,000 47,000 47,000
公司税（10） 142,000
新货⻋（9） 75,000
总付款 407,800 545,600 534,600 769,800 698,2000 726,200
⽉净现金流 39,000 (27,600) 63,400 (91,800) 59,800 111,800
月初余额 (11) (30,000) 9,000 (18,600) 44,800 (47,000) 12,800
⽉底结余 9,000 (18,600) 44,800 (47,000) 12,800 124,600
解答：11 年4 ⽉的最高要求为47,000 港元。
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2.3 利润和现⾦预算：练习
肯尼国王⾜球 King Kenny Soccer (KKS)
“会很紧！” KKS 的⾸席执行官 Scott Griffiths 惊呼道，KKS 是一家为欧洲许多足球协会和球队生产
⽪⾰足球的小企业。他指的是公司在截⾄ 6 月 30 ⽇的下⼀季度的预期现金流。尽管该公司与其银行
家 Alba Money 关系良好，但他担⼼该公司最近的运营亏损加上其 5 ⽉份的计划资本⽀出可能会影响
该公司的透⽀限额。KKS ⽬前的透⽀限额为 20,000 英镑。4 月 1 ⽇的当前财务状况表如下所⽰。
净资产
普通股本
留存收益
总股东权益
18 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.3 利润和现⾦预算：练习
1）所有销售均以赊账方式进行credit sales 6）所有材料采购均以赊账方式进行，并在60 天内结清。
▪ 开票后1个月内20% in the month after invoicing
▪ 开票后第2个月70% 7）KKS 保持着£25,000的恒定库存。
▪ 开票后第3个月10%
8）为了加快生产，KKS 计划在4 月份购买一台新的数码机
2）1 月⾄3 月季度的实际销售额为actual sales： 器，成本为£180,000。订单上的付款条件是20% 将在5 月
▪ 一月：£100,000 交付时支付，其余80% 将在6 月支付。
▪ ⼆月：£125,000
▪ 三月：£115,000 9）生产经理预计直接人工成本每月为£32,000，由于安装
新设备所需的加班时间，6 月份将升⾄£35,000。
3）4月⾄6月季度的预计销售为额[projected sales] ：
▪ 四月：£220,000 10）每月生产间接费用（不包括工资，但包括£7,000 的折
▪ 五月：£145,000 旧）预计为£19,000 。
▪ 六月：£165,000
11）销售和营销人员的月薪为£8,500 。
4）最近两个月从贸易供应商处实际采购的材料为：
▪ ⼆月：£52,000 12）公司销售人员在截⾄3 月 31 ⽇的季度中赚取的
▪ 三月： £57,000 £12,000 的季度销售佣⾦由公司在4 月份支付。
5）4 月⾄ 6 月季度从这些供应商处的预计采购量为： 13）公司销售人员在截⾄6 月 30 ⽇的季度中赚取的季度销
▪ 四月：£80,000 售佣⾦预计为£15,000，公司将在7 月支付。
▪ 五月：£60,000
▪ 六月：£55,000 14）行政人员的月薪为£7,800。
15）公司将在4 月份缴纳£35,000 的公司税。
问题：编制季度损益表预算和现金预算。
19 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.3 利润和现⾦预算：练习
截止6岳30日季度 £ £ 计算
销售 530,000 （3）= 220,000 + 145,000 +165,000
购买 195,000 （5）= 80,000 + 60,000 + 55,000
直接人工 99,000 （9）= 32,000 + 32,000 + 35,000
生产费用 36,000 （10）= (19,000 – 7,000) x 3
折旧 21,000 （10）= 7,000 x 3
销售和营销工资 25,500 （11）= 8,500 x 3
佣⾦ 15,000 （13）= 15,000
行政工资 23,400 （14）= 7,800 x 3
利润 115,100
20 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.3 利润和现⾦预算：练习
截止6岳30日季度 4⽉ 5⽉ 6⽉ 最新季度 问题：确定本季度是否存在任何现金流问题。
应收账款：1月 10% x100,000 10,000 10,000
解答：现⾦流问题出现在6 月底。£20,000 的透
应收账款：2月 70% x125,000 87,500 12,500 100,000
支额度将被用尽，因此KKS 将需要做出一些决
应收账款：3月 20% x115,000 23,000 80,500 11,500 115,000 定。可能的行动包括：
▪ 更快的客⼾债务催收。延迟供应商付款。
应收账款：4月 44,000 154,000 198,000
▪ 使用不同的方法为购买新机器提供资⾦。
应收账款：5月 29,000 29,000
Possible actions include:
总应收账款 120,500 137,000 194,500 452,000
▪ Faster customer debt collection. Delaying
应付账款：2月 (52,000) (52,000) supplier payments.
应付账款：3月 (57,000) (57,000) ▪ Using a different method to finance the new
machine purchase.
应付账款：4月 80,000) (80,000)
直接人工（9） (32,000) (32,000) (35,000) (99,000)
生产费用（10） (12,000) (12,000) (12,000) (36,000)
销售和营销工资（11） (8,500) (8,500) (8,500) (25,500)
佣⾦（12） (12,000) (12,000)
行政工资（14） (7,800) (7,800) (7,800) (23,400)
税 (35,000) (35,000)
机械投资 (36,000) (144,000) (180,000)
总⽀出 (159,300) (153,300) (287,300) (599,900)
⽉净现金 (38,800) (16,300) (92,800) (147,900)
月初余额 98,400 59,600 43,400 98,400
⽉底结余 59,600 43,400 (49,500) (49,500)
21 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.3 利润和现⾦预算：练习
问题：编制⼀份截⾄6 ⽉ 30 日的预算财务状况表。
截止6岳30日季度 £ 计算
资产
设备 434,000 （8）= 275,000 + 180,000 – 21,000
存货 25,000 （7）
应收账款 303,000 （3）= 4月 + 5月+ 6月 = 10% x 220,000 + (70%+10%)
x 145,000 + 165,000 = 22,000 + 116,000 + 165,000
总资产 752,000
负载
透支 49,500
应付佣⾦ 15,000 （13）
应付账款 115,000 （5）= 5月 + 6月= 60,000 + 55,000
总负债 179,500
净资产 582,500
股东权益
普通股本 250,000
留存收益 332,500 = 217,400 + 115,100
582,500
22 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.4 预算的不确定性
▪ 如果一个行动过程有多个可能的结果,并且无法使用过去的数据分配或测量发生的概率，则会出现 不确定性。组
织的预算编制过程可能会受到以下不确定性的影响：
➢ 对产品或服务的需求
➢ 通货膨胀
➢ 技术变⾰和挑战
➢ 政府变动
➢ 工业部门规章制度的变化或新的规章制度
➢ 环境或社会问题
➢ 竞争及其可能的作用
▪ 风险是实际结果与预期不同的可能性。风险事件是可能发生也可能不会发生的事件, 其发生概率可以使用过去的
数据来分配。风险是对不确定性的衡量。下面的决策树 [Decision tree]展示：
▪ 风险态度 [Risk Attitude] 是对不确定性的喜欢或
不喜欢，因此是可能的收益或损失的大小。这对
企业的战略有重⼤影响。风险态度可以定义组织
管理层看待特定风险及其对业务的潜在影响的方
式。一个组织的风险态度取决于其风险偏好和风
险承受能力。风险态度可分为以下几类:
➢ 规避风险 [Risk averse]：尽可能避免风险
➢ 风险中性 [Risk neutral]：认识到几乎在每种情
况下都存在一定程度的风险，并了解接受一定
程度风险的必要性
➢ 寻求风险 [Risk seeking]：积极承担风险
23 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.5 解决预算编制过程中不确定性的基本技术
▪ 在不确定条件下制定预算时，管理层不知道影响决策的许多因素和事件的行为。通过收集有关环境的相关信息，
可以减少对未来结果的不确定性。“完美信息”将使管理层能够准备可靠的分析模型并确定特定行动过程的结果。
当然，这是不现实的。相反，当必须在不确定的情况下决定将哪些数字纳入预算时，可以使用以下技术来收集“
好的信息”。
（1）市场调查 Market Research
➢ 市场研究可用于评估和减少不确定性。它是一个收集、分析和报告有关客⼾、市场、竞争对手、政府法规
、经济趋势、技术进步和其他商业环境要素的数据的系统过程，以调查、描述和衡量组织面临的情况。
➢ ⼀级市场研究是从第一手受访者样本中收集的研究（实地研究）。
➢ ⼆级市场研究是从现有调查、其他已发表的事实和专家（案头研究）中收集的研究。
➢ 市场研究⼴泛用于新产品/服务的开发和营销。客⼾向组织传达他们的观点、好恶等。通过分析市场研究的
结果，组织可以更多地了解其当前和潜在客⼾。市场研究还可以识别市场细分、对产品/服务的潜在需求、
客⼾愿意为产品/服务支付的潜在价格等。
（2）专⻔⼩组 Focus Groups
➢ 焦点小组是一种常用工具，其中选择一小群人讨论他们对特定主题的态度。这是一种相对便宜的方式来获
取关于特定提案、概念、产品、服务等的看法的反馈。其有效性取决于参与者的素质。建议提前筛选参与
者并确保他们属于目标人群（年龄、性别、产品或服务使用情况等）。
➢ 焦点小组可以帮助管理层了解其目标群体的需求、敏感性和期望。例如，在播放创新⼴告之前，可以研究
一群人的反应，以了解该⼴告是否向客⼾传达了预期的信息并具有大众吸引力。此信息有助于管理层决定
是否需要对内容进行任何更改。
24 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.6 更稳健技术来解决预算编制过程中的不确定性
（1）期望值Expected Value
▪ 可能结果的加权平均值，其中权重等于概率。例如，考虑到几种不同的经济情景，
▪ 下图显⽰了一项新服务的预期收入。
▪ 一个组织可能会预测其收入的预期值为
570。然而,它必须认识到它有30% 的可
能性低⾄400,有70% 的可能性可能是
600 或700。请注意，预期值不是可能
的结果。Expected value is not a
possible outcome.
▪ 优点：
➢ 它认识到有几种可能的结果，因此比单一价值预测更复杂。
➢ 它可以量化不同结果的概率。
➢ 它直接导致一个简单的优化决策规则。
➢ 它涉及简单的计算。
▪ 限制：
➢ 概率是主观的。
➢ 期望值是概率分布的加权平均值，表示项目重复多次后的平均收益。这对于⼀次性项⽬来说意义不⼤。
➢ 它忽略了风险；预期值没有表明可能的结果在预期值周围的分布。可能的结果分布得越⼴泛，投资的风险就越大。It
ignores risk; the expected value gives no indication of the dispersion of possible outcomes around the expected value. The
more widely spread the possible results, the riskier the investment is seen to be.
➢ 它忽略了投资者对风险的态度。预期值支持风险中性态度（风险中性决策者将忽略可能结果范围内的任何可变性）。
▪ 假设：
➢ 做出预测和估计不同结果的概率是有合理的基础的。
➢ 与业务相关的决定相对较小。那么风险的幅度很小。该决策是针对经常做出的一类决策（重复决策）。最大化平均收
益的技术是有效的。
25 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.6 更稳健技术来解决预算编制过程中的不确定性
（2）使用敏感性分析Sensitivity/”What If?” Analysis
▪ 在计算一段时间内策略的预算利润/现⾦流/资产时，有必要对可能在现实中证明不正确的特定变量做出某些假设。因此，
策略可能不会产生预期的结果。敏感性分析是一个“如果？”衡量预算将如何受到关键数据输入变化的影响的技术。敏感性
分析回答诸如“如果可变成本或销售价格变化X来⾃原始假设的百分比？敏感性分析探讨了预算结果的各种风险及其对它们
的影响。如果一个假设的微小变化会导致结果发生相对较大的变化，据说预算对该假设很敏感。一旦确定了⾼度敏感的假
设/变量，组织就可以专注于那些关键因素，以确保实现预算。
▪ 优点：
➢ 应用简单
➢ 确定关键估计
▪ 缺点：
➢ 每个假设/变量的变化都是孤立的，这是不现实的，因为假设/变量通常是相互依赖的
➢ 它不检查成本或收入可能发生任何特定变化的可能性
➢ 它没有识别“正确的预算”
（3）模拟Simulation
▪ 模拟是一种建模技术，它允许处理多个变量同时变化的影响，以查看每个模拟的预算结果。如果存在多种不确定性，它可
用于帮助确定最佳策略。
▪ 使用最著名和⼴泛使用的统计模拟方法的蒙特卡罗模拟能够处理最复杂的场景。它涉及：
➢ 不断随机生成不确定变量的值以模拟模型
➢ 考虑所有可能的变量组合（与敏感性分析不同，它一次只考虑改变一个变量的影响）
▪ 蒙特卡罗模拟可以包括所有已识别的随机事件，这些随机事件可能会影响所提出的策略的成功或失败。例如：
➢ 出现在市场上的竞争对手
➢ 消费者⼝味的变化
➢ 通货膨胀、利率、汇率等的变化
▪ 缺点：
➢ 它不是一种做出决定的技术，只是为了获得有关可能结果的更多信息。
➢ 模型可能会变得⾮常复杂，尤其是在涉及相关概率的情况下。因此，构建它们所涉及的时间和成本可能大于改进决策
所带来的收益。
➢ 概率分布可能难以表述。
26 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.7 敏感性分析：例子
斯科特马尔克[ScottMalc]：
▪ ScottMalc 开发了一款新的智能手机应用程序。该包装的需求量估计为每年800 万，价格为$5 美元。该公司还在开发该应用程序的⾼
级版本，预计明年这款新应用程序上市时，该公司将撤回旧版本。每个应用的预测贡献如下：
$ $
售价 5.00
减：可变成本
应用程序开发人员劳动力 3.00
应用测试员劳动力 1.00
可变动间接费用 0.50
总可变动成本 4.50
▪ 总贡献：0.50 美元x 800 万个应用程序= 400 万美元。
贡献 0.50 ▪ 预算管理委员会想要测试这个应用程序对以下参数变化的敏感性。
1）售价下降5%，导致需求增加2%。 2）应用开发⼈员劳动⼒成本增加7%。
▪ 新售价下降5%：$5.00 × 0.95 = $4.75。 ▪ 3.00 美元× 1.07 = 3.21 美元。
▪ 数量增加2%：800 万× 1.02 = 816 万个应用
$ $ $ $
售价 4.75 售价 5.00
减：可变成本 减：可变成本
应用程序开发人员劳动力 3.00 应用程序开发人员劳动力 3.21
应用测试员劳动力 1.00 应用测试员劳动力 1.00
可变动间接费用 0.50 可变动间接费用 0.50
总可变动成本 4.50 总可变动成本 4.71
贡献 0.25 贡献 0.29
▪ 总贡献：0.25 美元× 816 万应用程序= 204 万美元 ▪ 总贡献：0.29 美元× 800 万个应用程序= 232 万美元。
27 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.7 敏感性分析：例子
3）应用测试⼈员⼈⼯成本降低2%。 4）售价增加0.20 美元，导致需求下降3%。
▪ 1.00 美元× 0.98 = 0.98 美元。 ▪ 新售价上涨0.20 美元：5.00 美元+ 0.20 美元= 5.20 美元。
▪ 数量减少了3%：800 万× 0.97 = 776 万个应用程序。
$ $ $ $
售价 5.00 售价 5.20
减：可变成本 减：可变成本
应用程序开发人员劳动力 3.00 应用程序开发人员劳动力 3.00
应用测试员劳动力 0.98 应用测试员劳动力 1.00
可变动间接费用 0.50 可变动间接费用 0.50
总可变动成本 4.48 总可变动成本 4.50
贡献 0.52 贡献 0.70
▪ 总贡献：0.52 美元× 800 万个应用程序= 416 万美元。 ▪ 总贡献：0.70 美元× 776 万个应用程序= 543.2 万美元。
28 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
2.8 解决不确定性的其他技术
1）滚动预算 Rolling budget
▪ 因为滚动预算会随着最近的变化而不断更新，它考虑了不断变化的环境及其对组织预算的影响。
2）前馈控制 Feed forward control
▪ 这考虑到对操作有不利影响的因素，并试图集中行动避免它们发生，以保护系统/操作免受影响。
3）应急计划 Contingency planning
▪ 这是减轻环境变化带来的一些不确定性和风险的好方法。应急计划是关于可能影响预算目标的或有事件的计划
（即对关键活动进行“备用安排”，如果主要供应商无法满足组织的要求，可能会有额外的供应商可用）。
4）经济参数变化预测 Prediction about changing economic parameters
▪ 贸易周期、通货膨胀率、利率等经济参数会对组织的运作产生影响。政府和⾮政府机构内有许多信息来源，通
过他们生成的公开（和签约）报告提供数据，提供他们对经济参数变化的看法。一个这样的私营部门组织是标
准普尔，这是一家为公司和国家（例如，从国际市场寻求信贷的国家）提供信用评级的国际信用评级机构。标
准普尔将提供他们给出如此评级的理由，并讨论该评级的经济状况特定国家。这些报告可以成为有关任何企业/
国家经济的重要信息来源，组织可以据此做出决策。
5）更短的预算期 Shorter budget periods
▪ 大多数组织通常有一年的预算期，但在不确定的环境中运营时，可能更愿意为较短的时间准备预算比可能更好地
预测未来事件结果的一年。
6）多种预测技术的组合 Combination of many forecasting techniques
▪ 预测预测未来事件，是预算编制过程的一个组成部分。它帮助组织获取有关可能的未来结果的信息，以便计划适
当的行动。例如，许多组织部署了几何增长、回归分析和时间序列分析等预测技术，以根据过去的实际信息预测
未来收入‒ 关键假设是过去发生的事情是未来事件的可靠指南。可以使用更复杂的技术，例如 Delphi 方法来尝试
减少不确定性。这是一个复杂的预测过程框架，基于发送给专家小组的几轮问卷调查的结果。由于预测是由多位
专家而不是一个人做出的，因此通常会产生“更好”的结果，有助于减少不确定性。
29 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.0 控制过程：实际与预算
3.1 差异调查 Variance Investigation
差异调查
▪ 差异调查的主要目的是改善运营，因此管理层应考虑：
➢ 每个方差的性质（它是如何产生的？）
➢ 及其大小（为什么增加了？）
▪ 然而，并⾮所有差异都值得研究。不应将管理时间浪费在调查无关紧要的或预期的波动上。可以考虑方差的
大小并设置阈值，以便仅调查超过该数量或百分比的方差：绝对值（货币），相对值（%）。
▪ 另一个需要考虑的因素是差异趋势：一个问题可能“正在形成”，但在超过阈值之前不会突出显⽰。那么，纠正的
成本可能会比早⽇发现和纠正原因的成本更⾼。A further factor to consider is the trend of variances: an issue may
be ‘in the making’ but is not highlighted until the threshold is exceeded. The cost of rectification may then be more
than if the cause had been identified and corrected sooner.
销售差异 [Sales Variance]
a) 数量：销售与预算不同的任何数量。
b) 价格：以⾮标准价格出售。
销量差异 [Sales Volume Variance]
• 标准边际（利润或贡献）的实际和预算单位之间的差异。
• 实际 > 预算 = 有利 (Favorable)
• 实际 < 预算 = 不利 (Unfavorable)
销售价格差异 [Sales Price Variance]
• 实际销售收入(“是什么”）与实际销售数量的预算销售价格（“应该是什么”）之间的差额。
1) 实际> 预算 = 有利 (F)
2) 实际< 预算 = 不利 (U)
30 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.1 差异调查 Variance Investigation
材料差异 [Materials Variances]
• 产出（生产的单位）成本与材料成本之间的差异。
• 数量（使用）：使用多于或少于预算的数量来实现实际产出。
• 成本 ：为实际采购数量支付多于或少于预算的成本。
• 实际 < 预算 = 有利 (F)
• 实际 > 预算 = 不利 (U)
劳动⼒差异 [Labor Variances]
• 产出（生产的单位）成本与劳动力成本之间的差异。
• 数量（效率）：为实现实际产出而工作的时间多于或少于预算的时间。
• 费用 (rate) ：为实际使用的小时数支付多于或少于预算的每小时费用。
• 实际 < 预算 = 有利 (F)
• 实际 > 预算 = 不利 (U)
可变间接费用差异 [Variable Overhead Variances]
• 数量（效率）：为实现实际产出而工作的时间多于或少于预算的时间。
• 费用 ：对于实际使用的小时数，产生多于或少于预算的费用。
• 这些差异假设可变间接费用成本是由生产性劳动力产生的(即可变间接费用基于工时）。
• 实际 < 预算 = 有利 (F)
• 实际 > 预算 = 不利 (U)
固定间接费用差异 [Fixed Overhead Variances]
• 产量（效率）：生产多于或少于预算
• 费用 ：支出多于或少于预算
• 实际 < 预算 = 有利 (F)
• 实际 > 预算 = 不利 (U)
31 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.2 基本差异的计算
销售差异* Sales variances
价格：（实际售价 - 预算售价）× 实际售出单位 Price: (Actual selling price – Budgeted selling price) × Actual units
数量：（实际售出单位 - 预算数量）× 每单位预算贡献* sold
Volume: (Actual units sold – Budgeted quantity) × Budgeted
contribution per unit
材料差异
价格：（单位预算成本 - 单位实际成本）× 实际使用数量
Material variances
使用量：（预算数量 - 实际使用数量）× 单位预算成本
Price: (Budgeted cost per unit – Actual cost per unit) × Actual
quantity used
劳动⼒差异
Usage: (Budgeted quantity – Actual quantity used) × Budgeted
费率：（预算费率 - 实际费率）× 实际花费时间
cost per unit
效率：（预算时间 - 实际花费时间）× 预算费率
Labor variances
可变间接费用差异 Rate: (Budgeted rate – Actual rate) × Actual time taken
费率：（预算费率 - 实际费率）× 实际花费时间 Efficiency: (Budgeted time – Actual time taken) × Budgeted rate
效率：（预算时间 - 实际花费时间）× 预算费率 Variable overhead variances
Rate: (Budgeted rate – Actual rate) × Actual time taken
Efficiency: (Budgeted time – Actual time taken) × Budgeted rate
固定开销
支出：（预算固定开销 - 实际固定开销）
Fixed overhead
Expenditure: (Budgeted fixed overhead – Actual fixed overhead)
重要的是要记住为实际数量调整预算，以便计算出有意义的差异。
It is important to remember to flex the budget for the actual quantities in order to calculate a ‘meaningful variance.
32 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.2 基本差异的计算
Budget Quantity Actual Quantity Actual Quantity
× × ×
Budget Price Budget Price Actual Price
Quantity Variance Price Variance
(AQ × BP) – (BQ × BP) (AQ × AP) – (AQ × BP)
Total Variance
重要的是要记住为实际数量调整预算，以便计算出有意义的差异。
It is important to remember to flex the budget for the actual quantities in order to calculate a ‘meaningful variance.
33 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.2 基本差异的计算
调整预算：使用材料 [Flexing the budget: Materials]
▪ Yorbor Inc. 的年度预算预计生产和销售 15,000 台“Zoob”，该产品使用特定⾦属制造。
▪ 每个“Zoob”单位的⾦属预算成本为 3 公斤 @ 每公斤 $1 = $3。
▪ 财务期刚刚结束，Yorbor Inc. 生产并销售了 17,500 台“Zoob”。
▪ 该期间的实际⾦属成本为 55,000 公斤，每公斤 $1.20 = $66,000。
▪ 要计算差异，必须将原始预算“调整”为 17,500 单位，以便计算的差异与 17,500 单位相关，而不是与 15,000 单位
的原始预算生产数量相关。
材料差异：价格 [Material Variance: Price]
=（单位预算成本 - 单位实际成本）× 实际使用数量
= ($1.00 – $1.20) x 55,000 公斤 = $11,000 不利
材料差异：使用 [Material Variance: usage]
对于使用差异，调整预算为每单位 3 公斤 × 17,500 单位 = 52,500 公斤。
=（预算数量 - 实际使用数量）× 单位预算成本
= ((17,500 × 3 公斤) – 55,000 公斤) × $1.00 = $2,500 不利
17,500*, 52,500kg (17,500 x 3) 17,500, 55,000kg 17,500, 55,000kg
Budget Quantity Actual Quantity Actual Quantity
× × ×
Budget Price $1/kg Budget Price $1/kg Actual Price $1.2/kg
Quantity Variance $2,500 U Price Variance $11,000 U
(AQ × BP) – (BQ × BP) (AQ × AP) – (AQ × BP)
34 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.3 差异原因
▪ 标准有多现实。
▪ 方差的性质。
▪ 方差的大小（绝对和/或相对）和趋势。
▪ 调查费用。
▪ 原因的可控性。
▪ 纠正差异的成本/收益。
▪ 与其他方差的相互依赖
差异的一般原因包括以下内容:
▪ 计划错误（例如，不准确的标准）
▪ 测量误差（例如，时间记录误差）
▪ 随机因素（例如, ⾃然灾害）
▪ 运营因素（例如，管理政策）
销售、采购、生产、劳动力和间接费用中可能出现的差异的具体原因
销售中的具体原因包括: ⽣产中的具体原因包括: 标劳动⼒的具体原因包括:
▪ 促销（折扣）。 ▪ 更⾼/更低效率的操作。 ▪ 更多/更少的熟练工人。
▪ 市场短缺（价格上涨） ▪ 更⾼质量/有缺陷的材料。 ▪ 技能混合。
▪ 市场份额的变化。 ▪ 不同的批量大小。 ▪ 提⾼工资率。
▪ 市场规模的变化。 ▪ 组合的变化。 ▪ 加班（加班费）。
▪ 盗窃材料。 ▪ 设备故障。
购买的具体原因包括: ▪ 学习效果（新任务/工人）
▪ 更⾼的批量折扣。 间接费用的具体原因包括: ▪ 事故/疾病/受伤。
▪ 好/坏的购买决定。 ▪ 成本节约/削减/经济。 ▪ 工业行动/其他空闲时间
▪ 供应商/材料/质量的变化 ▪ 费用增加/额外使用需额外收费。
▪ 混合变化（可变/固定）。
▪ 增加/减少生产时间。
35 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.4 差异分析
大⽩鲨有限公司（大⽩鲨）JAWS
▪ JAWS 经营一家快餐店，出售各种家庭烹制的斯里兰卡风味⽶饭，每道菜都使用相似的⻝材并花费相同的时间准
备。假设 JAW 通常在一年中每天销售 100 顿饭，在此期间它们营业 300 天，则管理费用被吸收。
每餐的预算收⼊、成本和利润 £/餐 为期六天的⼀周中的实际结果 £
售价 6.95 售出630 份餐 4,500
费用 费用
成分：400克@ £1.50/kg 0.60 购买和使用的配料：260公斤 380
工时：10分钟@ £12/小时 2.00 支付小时数：100 1,350
可变间接费用：10分钟@ £3/小时 0.50 可变间接费用 325
每餐的预算贡献 3.85 贡献 2,445
固定开销：10分钟@ £7.50/小时 1.25 固定间接费用 750
每餐利润 2.60 每餐利润 1,695
在原始预算量上 600餐 630餐 差异 有利/（不利） 问题：将预算利润与实际
预算 实际
利润（ 1周）进行核对。
收⼊ 4,170 4,500 330 F 有利 Reconcile the budgeted
profit to the actual profit
材料 360 380 （20） U 不利
(for 1 week)
劳动 1,200 1,350 （150） U 不利
可变开销 300 325 （25） U 不利
贡献 2,310 2,445 135 F 有利
固定成本 750 750 -
利润 1,560 1,695 135 F 有利
36 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.4 差异分析
£ 销售差异*
价格：（实际售价- 预算售价）× 实际售出单位
原始预算贡献（600餐） 2,310
数量：（实际售出单位- 预算数量）× 每单位预算贡献*
销售量差异 115.50 材料差异
价格：（单位预算成本- 单位实际成本）× 实际使用数量
调整预算贡献（630餐） 2,425.50
使用量：（预算数量- 实际使用数量）× 单位预算成本
销售价格差异 121.50 劳动⼒差异
费率：（预算费率- 实际费率）× 实际花费时间
材料成本差异 10 效率：（预算时间- 实际花费时间）× 预算费率
可变间接费用差异
材料使用差异 （12）
费率：（预算费率- 实际费率）× 实际花费时间
劳动费率差异 （150） 效率：（预算时间- 实际花费时间）× 预算费率
劳动效率差异 60
销售差异
可变间接费用支出差异 （25）
价格=（4,500/630- £6.95）× 630 = 121.50 F
可变间接费用效率差异 15 数量：（630- 600）× £3.85 = 115.50 F
材料差异
实际贡献 2,445
价格：（£1.50/kg– (£380/260kg)）× 260kg = 10 F
预算固定成本 750 使用量：（630 x0.4kg – 260kg）× £1.50/kg = (12) U
劳动⼒差异
固定费用差异 -
费率：（ £12– 1,350/100hrs）× 100hrs = (150) U
实际利润 1,695 效率：（(630 x 10mins)/60– 100hrs）× 12 = 60 F
可变间接费用差异
销售量差异+销售价格差异
费率：（£3/hr– £325/100hrs）× 100hrs = (25) U
+材料成本差异+材料使用差异
效率：（(630 x 10mins)/60– 100hrs）× £3/hr = 15 F
+劳动费率差异+劳动效率差异
+可变间接费用支出差异+可变间接费用效率差异
= 贡献差异
115.50 +121.50
+10 -12
-150 +60
-25 +15
= 135
37 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.4 差异分析
Materials
630, 252kg (630 x 0.4kg) 630, 260kg 630, 260kg
Budget Quantity Actual Quantity Actual Quantity
× × ×
Budget Price £1.5/kg Budget Price £1.5/kg Actual Price £1.462/kg
(£380/260kg)
Quantity Variance $12 U Price Variance $10 F
Labor
630, 105hrs (630 x 10mins) 630, 100hrs 630, 100hrs
Budget Quantity Actual Quantity Actual Quantity
× × ×
Budget Price £12/hr Budget Price £12/hr Actual Price £13.5/hr
(£1,350/ 100hrs)
Quantity Variance $60 F Price Variance $150 U
VOH
630, 105hrs (630 x 10mins) 630, 100hrs 630, 100hrs
Budget Quantity Actual Quantity Actual Quantity
× × ×
Budget Price £3/hr Budget Price £3/hr Actual Price £3.25/hr
(£325/ 100hrs)
Quantity Variance $15 F Price Variance $25 U
38 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
3.4 差异分析
提问：提出所识别差异的可能原因。
有利材料（配料）成本差异 10 英镑的可能原因： 60 英镑的有利劳动效率差异的可能原因：
▪ 协商更好的价格。 ▪ 更好的“烹饪”过程。
▪ 大量购买折扣。 ▪ 减少原料浪费，减少“重新烹饪”。
▪ 低质量的成分。 ▪ 技能较⾼的工人。
▪ 使用了替代供应商。 ▪ 学习效果。
▪ 物价通胀与预期不同。 ▪ 训练。
不良材料（配料）使用差异 12 英镑的可能原因： 不利可变间接费用⽀出差异为 25 英镑的可能原因：
▪ 更多的浪费。 ▪ 成本上升。
▪ 由于工艺较差，效率较低（可能配方不正确）。 ▪ 替代供应商。
▪ 员工等级较差。 ▪ 标准太低了。
▪ 成分质量较差。 ▪ 过度使用。
造成 150 英镑的不利⼈⼯费率差异的可能原因： 15 英镑的有利效率差异的可能原因：
▪ 加薪幅度⾼于预期。 ▪ 与劳动效率相同。
▪ 比预期更⾼技能的工人。
▪ 加班工作。
39 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
差异分析：世界第一的电锯公司STIHL
“分离固定成本和可变成本还可以进行成本中⼼差异分析，将目标（灵活）成本与实
际成本进行比较。 这种分析比比较计划成本与实际成本要准确得多，这在美国仍然
很常见。规划过程中固定成本和比例成本的分离提供了确定可以降低成本的机会。
这对于生产经理来说是一个很大的好处。
例如，斯蒂尔对每个生产成本中⼼进行差异分析，然后按⾦额对差异进行排序。 差
异最大的五个成本中⼼被指定用于进一步分析。 目标成本是通过仅调整计划活动与
实际活动的比例部分来确定的。 固定成本是目标成本中不随活动而变化的部分。 这
样，您就可以获得成本中⼼负责人能够理解和接受的“公平”比较标准。 因此，GPK
可以增强“责任”会计——即管理者应对他们控制的成本负责的理念。
“Separating fixed and proportional costs also allows cost center variance analysis,
comparing target (flexible) costs to actual costs. This analysis is much more accurate than
comparing planned costs with actuals, which is still common in the U.S. The separation of
fixed and proportional costs during planning provides the opportunity to identify where
costs can be reduced. This is a big benefit for production managers.
For instance, STIHL does variance analysis for every production cost center and then sorts
the variances by amount. The five cost centers with the largest variance are earmarked for
further analysis. Target costs are determined by adjusting only the proportional parts from
planned to actual activity. Fixed costs are the part of target costs that do not vary by
activity. That way, you get a “fair” standard of comparison that the person responsible for
the cost center can understand and accept. Thus, GPK can enhance “responsibility”
accounting—the idea that managers should be held responsible for costs they have
control over.”
40 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
差异分析：德国知名企业多运用GPK
（Flexible Standard Costing called Grenzplankostenrechnung）
41 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量例子
问题: 为Macaid 和公司 A 和B 准备审查年度的预算和实际损益表。Prepare budgeted and actual profit and loss
accounts for the year under review for Macaid and for companies A and B.
⻨凯德有限公司 Macaid Ltd
(A) Macaid Ltd 为家用电脑客⼾提供咨询服务。聘请三种顾问，分别通过电话、电子邮件和家访提供建议。附录 I 显
⽰了 Macaid Ltd 以及两家竞争对手公司 A 和B 过去 12 个月期间的统计数据。过去 12 个月期间与 Macaid Ltd 相关的
其他信息如下。
1) 家访差旅和补习时间不直接向客⼾收取。
2) 所有服务人员都会产生一些“空闲时间”，这些时间不直接向客⼾收费。
3) 一些客⼾为咨询服务支付 £100的固定年费。这使他们有权 24 小时优先访问该服务并获得最多 5 小时的建议，
而无需额外付费。
4) 附录 I 显⽰了客⼾接受的建议总小时数（预算和实际）。假设没有客⼾需要超过允许的五个小时。咨询服务和
家访的所有其他时间按每小时 £20向客⼾收费。
5) 咨询服务人员每小时的预算工资为 £8。这也是实际支付的费率。
6) 杂项运营费用（顾问工资除外）预算为 £950,000。实际产生的运营费用为 £100万。
(B) 竞争对手公司 A 和 B 期间的实际信息如下。
1) 在空闲时间、家访旅行和补救时间方面，执行与 Macaid Ltd 使用的类似政策。
2) 与Macaid Ltd 类似的固定年费咨询服务计划。A公司和B公司向每位客⼾收取的年费分别为 £75 和£100。
3) 其他收入和成本信息如下。
42 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量例子
(5)
(2)
(3)
(4)
(1)
43 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量例子
Macaid 预算 Macaid 实际 A实际 B实际 计算
销售收⼊
年费客户Annual fee customers （A3，A4，B2，B3） 584,000 765,000 495,000 1,000,000 (1) 5,840@£100 = 584K
(1) 7,650@£100 = 765K
(1) 6,600@£75 = 495K
(1) 10,000@£100 = 1,000K
顾问咨询（A4，B3） 1,168,000 1,442,000 756,180 1,266,000 (2) 58,400@£20 = 1,168K
(2) 72,100@£20 = 1,442K
家访Home visits（A4，B3） 440,000 464,000 87,500 810,000 (3) 22,000@£20 = 440K
(3) 23,200@£20 = 464K
2,192,000 2,671,000 1,388,680 3,076,000
销售成本
服务工资Service wages（A4，A5，B3） (832,000) (1,046,000) (720,000) (1,099,000) (4) 104,000@£8 = 832K
(4)125,800@£8 = 1,046K
杂项运营成本Sundry operating costs（A6，B3） (950,000) (1,000,000) (650,000) (1,250,000)
(1,782,000) (2,006,400) (1,370,000) (2,349,000)
净利润 410,000 664,600 （31,200） 727,000
净利润率 18.7% 24.9% （2.3%） 23.6%
▪ Macaid 的净利润/销售额百分比从预算水平的 18.7% 提⾼到了 24.9% 的实际水平，优于竞争对手公司 A（-2.3%）
和B（23.6%）。Macaid 通过多种因素改善了其收入状况。
(1) 年费客⼾超出预算 30%【（7,650-5,840)/5,840）= 30%】。每年向客⼾收取 £100 的费用。竞争对手 B 也收取
£100 的费用，而竞争对手 A 收取 £75。
(2) 年费客⼾接受建议的百分比对利润水平有影响。
44 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量例子
Macaid 预算 Macaid 实际 A实际 B实际 计算
每个客户的总时数（客户x 5小时） 29,200 38,250 33,000 50,000 (1) 5,840 x 5 = 29,200
(1) 7,650 x 5 = 38,250
(1) 6,600 x 5 = 33,000
(1) 10,000 x 5 = 50,000
实际使用时数（附录I 注5） 14,600 15,300 29,700 35,000
使用率 50% 40% 90% 70%
▪ 相对于公司A 和B，Macaid 受益于这种情况。无论实际提供的建议水平如何，它都会收取每位客⼾£100 的年费。使用百分比越
低，实际所需的工资成本水平（每小时£8）就越低。因此，Macaid 在该业务领域的利润率应该⾼于竞争对手A 和B，它们的使
用率分别为90% 和70%。当然，这种情况对Macaid 来说可能是不利的。竞争对手A (90%) 的采用率可能反映了该领域的⾼客⼾
满意度和业务增长。
▪ 电话和电子邮件咨询的其他顾问收入比预算增加了23.5%【（72,100 - 58,400）/ 58,400 = 23.5%】。家访收入比预算增加了5.5%
【（23,200 - 22,000）/ 22,000 = 5.5%】。
▪ Macaid 向客⼾收取每小时£20的电话和电子邮件咨询费用。这与竞争对手B 的费率相同（£1,266,000/ 63,300hrs= £20/hr），但
⾼于竞争对手A，后者每小时收费£18（£756,180/42,010hrs）。
▪ Macaid 还向家访客⼾收取每小时£20的费用。这比竞争对手A 和竞争对手B 收取的费率更低，他们分别向客⼾收取£25/hr（
£87,500/ 3,500hrs）和£22.50/hr （£810,000/36,000hrs）的费用。
▪ Macaid 的预算工资率为每小时£8，这也是实际支付给服务人员的工资率。这可以与每小时£9（£720,000 /80,000hrs）的平均费
率进行比较竞争对手A 和每小时£7（£1,099,000/ 157,000hrs）的竞争对手B。
▪ Macaid 的运营成本预算为销售收入的43.3%（950K/2192K = 43.3%）。实际发生的水平为销售收入的37.4%。未给出此类成本的
固定/可变分配。鉴于预算总收入（21.9%）大幅增加，这百分比的下降可能是由于固定成本的影响减少。竞争对手A 和B 的运
营成本：销售百分比分别为48.6%（650K/1,338.68K = 48.6%）和40.6%（1,250K/3,076K = 40.6%）。
▪ 竞争对手A 的家访销售额很少。由于预计其业务水平将大幅增长，因此该领域可能会产生⾼昂的固定成本。
45 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量例子
问题：评估Macaid 的表现。
解答：
1）竞争⼒
▪ 竞争力可以用市场份额或销售增长来衡量。Macaid 在所有业务领域都显示出超出预算的增长，这可能表明市场份额
有所提⾼。它的总小时数增长了20%（超出预算）；年费客户30%；电话和电子邮件业务的计费时间为 23.5%；家访
计费时间的5%。
▪ 竞争力也可以根据获得业务的相对成功/失败来衡量。附录1 中的信息显示，来⾃家访查询的Macaid 使用率（uptake
from home visit enquiries）已从预算水平的67%（= 10,000/15,000）下降到实际水平的50%。这与竞争对手A 和B 分别
为70% 和62.5% 的使用率相比是不利的。鉴于竞争对手A 的家访小时数仅为Macaid 的15%，因此与竞争对手B 的比
较更为显着。
2）质量
▪ 质量是服务包的特性的总和，这些特性与其满足客户需求的能力有关。必须以定量和/或定性的方式识别和测量关键
质量因素。Macaid 家访似乎有问题。返工从预算的300 次访问（占访问的3% = 300/10,000）增加到实际的1,200 次访
问（占访问的15% = 1,200/8,000)。即使是实际水平也好于竞争对手A 和B，分别为400 (28.6%) 和3,400 (22.7%)。
▪ 客⼾投诉也可能反映质量水平/问题。家访的Macaid 投诉水平已经恶化。它比竞争对手A 好，虽然比竞争对手B 稍差
。其他建议的Macaid 投诉水平已恶化⾄每667 小时一起投诉。这比竞争对手A（每2,049 小时一次投诉）差很多，
但比竞争对手B（每502 小时一次投诉）要好。按投诉类型进行更详细的分析将有助于进一步调查和实施指控行动。
Macaid 预算 Macaid 实际 A实际 B实际 计算
投诉：家访 1% 2% 5% 1.5% 100/10,000 = 1%
160/8,000 = 2%
70/1400 = 5%
225/15,000 = 1.5%
投诉：顾问（每XX小时有一次投诉） 1,000 667 2,049 502 (14,600 + 58,400)/73 = 1,000
(15,300 + 72,100)/131 = 667
(29,700 + 42,010)/35 = 2,049
(35,000 + 63,300)/196 = 502
46 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.0 绩效测量
4.1 绩效测量例子
3）资源利用
Macaid 预算 Macaid 实际 A实际 B实际 计算
输出：输入小时 91.3% 87.9% 94.0% 85.5% (14,600+58,400 + 22,000)/ 104,000 = 91.3%
▪ 资源利用率可以用输出：输入小时数来衡量。这些数字表明，Macaid 尚未实现其总体预算目标。其实际利用率优于竞争对手B，
但低于竞争对手A。使用附录1 中的数据，所有服务员工的总体比率为以下。
Macaid 预算 Macaid 实际 A实际 B实际 计算
输出：输入小时 94.8% 94.8% 98.6% 93.4% (14,600+58,400)/ (14,600 + 58,400 + 4,000) = 94.8%
▪ 可以使用附录1 中的数据为年度协议和每小时收费建议客⼾的总和计算替代比率。这些数字表明，Macaid 已经实现了94.8% 的预
算目标。这比竞争对手B 好，但比竞争对手A 差。
▪ 整体利用率的一个因素可能是年度协议客⼾的百分比使用。根据他们的协议，客⼾可以得到五个小时的建议。竞争对手A 从其年
度协议客⼾那里获得了⾮常⾼的吸收率。可能是Macaid 和竞争对手B 手头有员工（未使用），以允许可能的年度协议客⼾使用
量增加。对于家访，可以分析数据以包括旅行、返工和空闲时间的⾮收费时间百分比以及收费时间百分比。 A factor in the overall
utilization could be the percentage uptake by annual agreement customers. Customers are allowed five hours of advice per their
agreement. Competitor A has a very high uptake from its annual agreement customers. It may be that Macaid and competitor B have staff
on hand (unutilized) to allow for possible annual agreement customer usage increases.
Macaid 预算 Macaid 实际 A实际 B实际 计算
旅行 9.3% 14.7% 5.4% 8.7% 2,500/(2,500+2,000+500+22,000) = 9.3%
重工 1.8% 6.1% 8.2% 10.1% 500/(2,500+2,000+500+22,000) = 1.8%
其他空闲时间 7.4% 8% 38.4% 11.6% 2,000/(2,500+2,000+500+22,000) = 7.4%
收费时间 81.5% 71.2% 48% 69.6% 22,000/(2,500+2,000+500+22,000) = 81.5%
总 100% 100% 100% 100%
▪ 对于家访，可以分析数据以包括旅行、返工和空闲时间的⾮收费时间百分比以及收费时间百分比。
▪ 这表明Macaid 的有用资源利用率已从预算水平下降了10.3%。这是由于增加了旅行时间和额外的返工。旅行时间的增加可能表
明为了增加销售额而在离基地更远的地方从事工作。返工时间比预算百分比有所增加，但仍低于竞争对手公司A 和B。这个问题
也在上面的质量评论中讨论过。
47 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.2 ⾮财务业绩指标 NFPI（Non-Financial Performance Indicators）
▪ 财务绩效指标仅关注短期历史货币变量（忽略重要的其他变量），并不能全面反映公司在现代商
业环境中的绩效。此外，财务绩效指标衡量的是成功，但不衡量确保成功的关键因素（例如，质
量、客户满意度等）。
▪ ⾮财务绩效指标(NFPI) 是基于来⾃运营部门的⾮财务信息并由其用于监控其活动的绩效衡量指标
。在当今瞬息万变的商业（和⾮商业）环境中，NFPI 变得越来越重要，因为竞争试图在成本/价
格以外的问题上区分⾃己。因此，对于组织来说，使用一系列 NFPI 来比较实际和预算绩效⾮常
重要。不同的行业根据其关键成功因素对每个领域赋予不同的权重。
▪ ⾮财务业绩指标 NFPI 的一些示例包括：
⽣产业绩 [Production performance] 营销效果 [marketing effectiveness]
▪ 设置时间 ▪ 市场份额趋势
▪ 供应商数量 ▪ 销量增长
▪ 天库存在手 ▪ 每位销售人员的客户访问次数
▪ 每个员工的产出 ▪ 每个销售人员的客户联系时间
▪ 材料收率百分比 ▪ 实际销量与预测销量
▪ 生产进度遵守 ▪ 客户数量
▪ 需要返工的输出 ▪ 客户调查回复信息
▪ 制造提前期
⼈员 [Personnel]
服务质量 [Service quality] ▪ 接获的投诉数目
▪ 投诉数量 ▪ 人员流动率
▪ 重复预订比例 ▪ 因旷工而损失的天数
▪ 准时交货 ▪ 因事故/疾病损失的天数
▪ 客户等待时间 ▪ 每位员工的培训时间
48 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
4.2 ⾮财务业绩指标 NFPI（Non-Financial Performance Indicators）
如何评估 NFPI 的价值？
▪ 与财务绩效衡量不同，信息可以⾮常快速地提供给管理人员（例如,每班次、每天或每小时）。
▪ 任何有意义的事情都可以衡量/比较。
▪ 计算很容易。
▪ ⾮财务经理更容易理解和有效使用它们。
▪ 与传统的与利润相关的措施相比，它们更不容易受到操纵。
▪ 它们可以是定量或定性的措施。
▪ 它们提供了有关质量、客户满意度、员工等关键领域的更好信息。
NFPI 存在哪些问题？
▪ 过多的措施会导致信息过载。
▪ 它们可能会导致管理者以牺牲整体公司战略为代价来追求详细的运营目标。
▪ 如果不随着时间的推移发展和完善，它们可能会变得无关紧要。
▪ 它们必须与财务措施相联系。
49 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
考试准备
50 财务决策 FINANCIAL DECISION MAKING | 单元5：预算Topic 5: Budgeting | 纪钧文KEE Koon Boon, May 2024
